曲景双 合众人寿广东分公司总经理
案例中梁江的故事看似虚构（指《保险文化》2017年8月刊案例《险道山头》——编者注），在现今的保险行业却十分地真实，行业高速发展和保险主体不断增加，创造了很多市场机遇和个人发展舞台。梁江就属于抓住机会的那个，但抓住机会仅仅是第一步，梁江的成功在于其身上的管理素质，尤其在业绩低谷、人心涣散阶段那份果断坚决和运筹帷幄，其在泰华公司期间的用人之道和策略值得借鉴和学习。
突破常规思维用人心树信心
梁江之所以能在短时间内让风雨飘摇中的华泰人寿上海分公司起死回生，是因为他敢于变革，深谙管理之道。
清晰认知，充分沟通，树立规矩。梁江在履职泰华人寿上海分公司之前对公司的疑难症结和历史根基有充分的了解和认知，并跟总部就用人上作了充分沟通和权威要求，到任第一件事就是树立三规矩：听话照做，团结至上，结果数据。任何一个干部必须要解决的首要问题就是人心和人性，梁江一击即中。
基层调研，快速调整，竞聘上岗。任何的管理，脱离开一线，就如同空中楼阁失去了成功的根基，梁江上任后先“消失”三周到基础调研，随后迅速地对中层干部作了第一轮调整，这既是对公司舆论的快速导向，也是调整干部的充分信任，随后借用竞聘上岗，以能上任，让干部队伍人心统一到发展上来。
外引内调，以战养兵，优胜劣汰。梁江在干部任用上，一方面对已有干部调整和任用，另一方面从行业市场引进，统一和强化了决策能力、执行能力。通过对增员的目标达成优胜劣汰，用战场来练队伍，养队伍，运筹帷幄打赢了增员战、“开门红”战，每一次都是为下一次赢得了时间和空间，也为干部和队伍的发展赢得了信心。
面对新生力量、后起之秀，怎样做好青年干部的选拔和培养？这是一个大多职业经理人都经历过或正在面临的问题，对此我有以下几点想法：
1.圈定人。对于那些工作积极，愿意发展的年轻人，做好储备梯队管理，重视规划，人因重视而忠诚。
2.给舞台。人因经历而成长，年轻干部，敢于给舞台，给位置，让其迅速锻炼和提升。
3.指导和学习。在成长和历练中给予指导，让年轻干部少走弯路，同时多机会学习，让年轻干部扩大眼界和格局。
4.承担和责任。干部的成长一定伴随目标的达成和自信的建立，逐步给年轻干部更多责任，让其锻炼和提升，才能培养成承担更大责任的干部。
夯实经营基础以稳健保稳赢
本案例中还有一个问题值得大家深思：泰华人寿上海分公司今年“开门红”市场业绩斐然，但是经营费用也再攀新高，寿险推动永远只有“重赏才有勇夫”吗？我从以下三个方面做一分析。
分析一：从案例整体来看，上海分公司今年“开门红”实现了三个成果：队伍人力成长提前储备、内外勤队伍掌握专业流程、团队形成结果导向意识：
1.9-11月抢跑人力成长为后续保费贡献和市场份额夺回第一奠定了稳健基础；
2.通过高薪聘请外脑，第一阶段帮助队伍掌握增员流程，第二阶段改善业绩推动，使得上海分公司内外勤的管理水平得到大幅提升；
3.内勤设置分阶段、有递进达成奖金制，强化了工作绩效结果导向。
分析二：在本次“开门红”高投入下，上海分公司收获了持续发展的信心、自主经营的能力和后续管理成本的降低：
1.实现一次酣畅淋漓的战役胜利，对积重难返的上海分公司来说，无疑是给内外勤队伍注入了强心针。而寿险营销，最重要的就是“信心”，信心比黄金更珍贵；
2.“开门红”整体投入包含部分是高薪聘请顾问团队开支，通过连续两次战役的过程有效+结果达标，帮助一部分有学习能力的内外勤管理干部基本掌握先进的经营方法，起到四两拨千斤的效果；
3.透过“胡萝卜+大棒”的双重管理手段，使得内外勤管理干部深刻理解结果导向考核机制，为后续长期经营管理降低了管理成本。
分析三：梁江过于倚赖“重赏”加大投入的管理模式，往往会导致投产比超过公司预期，对后续正常经营造成成本负担，需要审慎对待不可片面模仿。需特别思考两个前提：其一公司经营基础是否扎实，否则重赏之下也不一定有勇夫；其二是企业经营文化是否稳健，在没有责任、没有担当的环境中，重赏下的勇夫最终会成为负激励因子。
综上所述，作为管理者既要突破常规思维、勇于变革，把握发展机遇；也要瞻前顾后，合规经营，守住管理底线。
（本文原载于《保险文化》2017年8月刊）
