编前语
此次创新工场财务法务3月杭州行，卖好车CEO胡斐做了最没有相关专业知识却获得最多掌声的分享。
作为专业性最强的两个部门，创业公司财务法务小伙伴们常有的困惑是：自己埋头苦干却得不到领导和同事的理解和重视；业务团队总觉得财务法务的条条框框拖了业务快速扩张的后腿；为什么总与领导的关注不在一个频道上？从以下的分享来看，胡斐作为一个不懂财务法务的CEO却对财务人员有非常高的期许。希望这篇分享对CEO们和财务法务人员都有所启发，前者成为最会用好财务法务人员的CEO，后者成为最懂业务的财务人员、最懂财务的业务人员！
胡斐简历
2003 – 2005： A.O史密斯热水器Sales & Marketing
2005 – 2011： 淘宝早期员工，天猫创始团队成员
2011 – 2014： 蘑菇街联合创始人兼CMO
2014至今： 卖好车CEO
以下是实录：
今天特别开心能够跟工场的兄弟姐妹们有这样一个交流。我这个人真的是一个纯业务出身的人，2014年我基于自己的兴趣做汽车+互联网的，工场是我的天使投资人；我们的业务经过从平行进口车2C转型为汽车销售商提供服务的2B业务，一路走来，工场对我们的支持非常大。这个过程也得益于财务算清账，驱动了这个业务转型。我们是真的抓住了这个行业最小经营单元的重点，获得了飞速的增长。
去年我们的月复合增长率为32%，今年如果经营正常的话，应该会占到整个汽车新车销售行业的1%。一方面是因为我们确实做得很认真；第二方面是追兵比较弱，所以我们得继续跑，跑得快；第三是因为我们精细创业，不烧钱扎实搭建自己的业务壁垒。
那我今天分享的就是从一个不懂财务的CEO角度切入，来讲讲。
这种表大家都很熟悉吧——财务预测模型，我们财务主管就给我做了一个这样的表格。每一项里面都是一个特别大的表，我到现在也看不懂，包括CF、BS、PL、各种假设，还有中间计算。我说你为什么要给我中间计算呢，你只要给我结果就好了啊。包括经营假设，是这样一张表，说实话我是真的看不懂。
我也买过好多书，买回来拆开放在那里就没有看过。我相信对于很多公司而言，CEO都不懂这些事情。为什么不懂呢？你看他的履历就知道了，他没有道理懂这些。所以在财务眼中我是个看不懂报表还不讲道理的人。
我们财务就经常说我，你怎么不讲道理啊。其实我比较关心的就是我还有多少钱，我可以怎么花，我还能活多久，这是我关心的事，但是我看不懂报表。
说到这里，我要给我们财务点个赞，他前两天给我做了张表，我就觉得用着特别顺手：
用EXCEL和VB之类的软件结合，弄完了之后我就可以直接在表里面改数。因为我关心未来，关心每个业务员做多少量，我的人数变到多少，大区规模扩大到多少就可以赚钱了，我就关心这个。然后他就用CEO看的懂的语言给我做了一个可以自己计算，可以点来点去的东西。
所以我跟大家分享的就是，在CEO眼中，不同的部门分类有两种，有些是做业务的，有些是非业务的；有些是前台，有些是后台；有些是男的，有些是女的。但是在我心中有这样一种分类，一种是可轮岗的，一种叫不可轮岗的。
因为像法务财务这种岗位是有专业性的，任何一个人放过来他都搞不懂。但是你说一个做销售的可不可以做产品呢，当然可以啊，他接触的都是一线的信息，为什么不能做产品。那么一个做销售、做市场的能不能做开发的leader呢，当然可以啊，他只是不会写程序，但是他知道需要做成什么东西。
而且我还经历过什么样的呢，一个做开发做产品的主管直接去做HR，他会做的比专业HR还好一点，这是真的。因为我经历过的几家公司都有这样的情况。大家知道，我05、06年在淘宝的时候，淘宝是没有专业的HR进来的，都是产品和开发的在搞。所以我们特别好，我们有个马老师。
其实一些大的公司可以去学它，在那个时间段能学的东西，搬过来之后会发现，它的角度是不一样的。这些都是可轮岗的，这些人能不能写代码能不能跑到外面去，当然可以啦。这些就真的不行，这俩是属于不能轮岗的，所以我自己这样的人会离他们远点，因为我要是看他不爽我又不能给他换个地方。我只能再找一个来替你，但是换的那个人还不一定什么样。
其实对于CEO来说，轮比换要简单。轮的人我比较了解，但是换一个我也不知道你是什么性格，我只能凑合过吧，这没办法。所以对这种岗位我们会特别特别尊敬他们，为什么呢？因为他们关乎公司是否能活，做的事情是否正确，公司还能做多久，特别特别重要。
而另外这些都是关乎公司能够做的怎么样，包括生命周期和活的好赖，也就是说轮岗的都是关乎活的好赖的。之后我再给大家讲我生命中经历的几个相关的小故事。
世上有什么东西是特别没谱的呢？我经常说很多事情我们应该去学习历史，你应该去看康熙王朝，那里面特别擅长去跟大臣PK，如何讨好，如何达成战略目标。我们要去跟不同背景的人交流和沟通，方式是不一样的。
历史上有很多事是不靠谱的，从出生就不靠谱的，一种叫富二代创业，一种叫御驾亲征。这两件事都不靠谱。先说御驾亲征，这一件事很重要，CEO出去了，或者说古代就是皇上出去了。你说这件事可以输吗？皇上办事是不能输的。CEO出去你能说他输了吗，不可以。即使输了你也不能去说，因为他的威信在这里，是需要稳住的一件事情。可是CEO项目90%的死亡率，为什么呢？因为在这个过程中他考虑的事情不是一线团队考虑的事情。
输的例子，包括阿里巴巴CEO牵头做了阿里的社交项目大文娱、来往等等，过了两个月再也没有人说这是CEO牵头做的项目了，因为他败了。但是阿里的社交，现在也不能叫社交，钉钉起来了。
这是什么样的项目呢？这是一群草根做出来的，里面的一些小团队说我们的沟通效率太低了，需要做一个软件，所以做起来了。但是它们特别怕CEO说，这个好我也要插一脚。富二代也是一样的，富二代的问题是不知苦，不知道该花多少钱，不知道这些钱很重要，我老爸有钱我怕什么。
所以很多阿里高管，腾讯高管出来之后第一次创业90%以上都是失败的。高管创业是特别不靠谱的一件事，特别是大公司的高管。因为他是富二代创业，马爸爸有钱，我不用担心钱。
之前我在淘宝负责很多大部门的marketing，最大特点就是不差钱。做一个促销某个数字算错了，不就是多花一千万吗。后来跟陈琪一起创办蘑菇街的时候，不就是多花一千万吗？！多花十万他都能弄死你。
富二代创业不知苦，御驾亲征不能输。这两件事情一个是不知道怎么花钱，一个是不知道怎么省钱，他们的共同点就是对钱的不敬畏。所以说，有的时候，你必须集全公司力量于一身。而这就是财务要做的事，财务必须告诉CEO，钱需要敬畏起来。
接下来我来讲几个故事。
故事（一）
2011年我加入了蘑菇街公司仅有2万多UV；在14年离开蘑菇街的时候已经达到350万UV且已经走到B轮，但直到那时公司连个专职财务都没有。负责财务的是一个技术出生的合伙人，算账工具只有excel。可怕的事是一天我们合伙人坐在一块儿算账的时候，发现钱花到哪儿去了也不知道，效果怎么样不知道，还剩多少钱不知道！为什么呢？因为是VIE架构。然后还使用了一个特别麻烦的境外银行——转了个钱被退回去了，两个月这个账户没有用就被封了。这样的事儿特别多。所以蘑菇街在完成B轮后才真正招了一个财务。
那个财务是我找的，因为我是蘑菇街的第一个HR。那会儿蘑菇街一共有四十个人，我是蘑菇街的第一个HR。我进去的时候问陈琪说，这个公司没有HR吗？他说你不就是吗？于是我就去做HR了。两周之内我面试了30个财务，然后发现了一个人，觉得这个人我一定要弄进来。
正常创业公司招员工的时候先是六折，但是这个人我一定要招，因为他是5173。我做了一次背调，发现这个人对业务极其关心。我去5173问了一下其他人，问这个人跟别人吵架吗？他们说吵，两周就会吵一次。问为什么呢？因为所有的业务他都要插嘴，他都关心。
我说我就需要这样的，因为我不想要一个只会记账的财务。我需要一个能够告诉我怎样能把这些事做好的人，怎样能把我的钱花的更有道理？哪怕你告诉我，剩下的钱能不能做个理财。我们谈了之后，他最后确定要来，问我是不是可以再找一个出纳，我说可以，你用一个月的时间把我们的帐理一下。
他花了1个月的时间把我们的帐理清了，然后松了一口气说，你们的创始人没有乱花钱，也没有黑公司。之后他把我们财务的基础打了起来。打起来之后出现的问题是什么呢？是我们需要知道之后需要怎么样。在我们还没有想到这个事儿的时候，他就已经想到了。告诉我们，我们只有在业务上往这个方向走的时候，在用户数据上要有很好的表现，才能带动财报报表上的收入。然后我当时跟陈琪对看了一眼，我们都觉得这个人招的很好。
他讲完了之后，最后说了一句，这个P2P的事儿，我觉得公司没有人能干得了，我可以来做，而且同时兼职财务。而且他真的做起来了，这个项目现在是蘑菇街最大的收益来源。到了15年底，他说他已经给我们公司招了很好的财务，也有人来做这方面的业务，他打算出去创业了。所以他现在是一家金融方面的创业公司的CEO。
卖好车CEO胡斐生动有趣的主题分享
我刚看到这个人的时候，我也不知道这个人会怎么样，但是我就觉得关心业务的财务太好了。而且合适的时候，他自己还可以带兵打仗。从CEO的角度来讲，心里永远留着一句话叫铁打的营盘流水的兵。就是说每一名员工在公司的某一个历史阶段当中，他都会成长起来。
我经常跟我们的HR讲，每一位HR都想成为像阿里巴巴的彭蕾那样的人，阿里巴巴的四号员工，一直到现在都非常非常牛。可是有99%的HR都是在一个公司呆2到3年，或者3到5年的时间他就走掉了。为什么呢？因为在下一个历史阶段，他可能就hold不住这件事了。你的能力并不匹配这件事情，或者你觉得给你的位置并不公平。所以说你在不同的阶段会碰到不同的人，他应该是对蘑菇街最有贡献的人之一。
故事（二）
接下来说另外一个故事。我们之前是对C端用户卖车，是非常好的经销商，当然以后大家买车依然可以找我，因为我们有非常好的资源。但是我们一直卖到15年9月份的时候，我们一个金融的合伙人把我们叫到一个屋里开会，给我们展示的数据表示，我们还能活3个月。在这之前，我的感觉一直非常好，因为我是线上卖车的第1名！我一定会拿到很多的融资。第二个消息是，资本寒冬来了，投资者出手非常谨慎。然后我得到的消息是我还能活3个月，这是因为线上2C业务永远会面临一个问题就是获客。
获客的成本一直都很高，永远都会很高；转化率还很低；还没有回购率。这件事情是我一直都知道的，但是我一直都不知道成本会高到那个样子，转化率会低到这个样子，然后客户的回购率几乎没有这件事情。我的合伙人告诉我，虽然我们现在做的这件事情是可以赚一点钱，但是未来一定是亏的，因为它的边际成本没有递减。
我从来没有意识到过这件事，因为我从来没有干过这件事，所以我并不明白。只是觉得大家都一直卖的还挺好的，所以这个合伙人告诉我们，大家一定必须要踩刹车，我们必须把现有的业务停掉，必须找新的方向。我当时给工场投资总监高晓虎打电话，告诉他我们会面临这样一个问题，高晓虎第二天就飞过来了。他问我，你们公司不会挂吧？这是很真实的情况。
在15年底，16年初，很多公司都面临这样的情况，能活到2016年底的说明现金储备还够。16年上半年死的是各种O2O公司；16年下半年死的是各种VR公司，因为太烧钱了，如果没有后续的钱进来很多都会出现这样的情况。所以我面临的情况是，我们的金融合伙人告诉我，想活着就要听我的。
接下来，我们的融资周期是多长？我们接下来必须要做的几件事情是什么？很遗憾这些事情我之前的财务没有告诉我，是我们的金融合伙人告诉我的。他有一定的财务知识，但他并没有财务的经验。
因此我要告诉大家的是，让公司是死是活是业务决定的事儿，所以我们一定要更多的去关注业务。为什么从买（好车）变成卖（好车）？为什么现在还能有20多亿的现金储备？我被按在那里一直不断的算，不断的做算术题。没办法，我必须知道这样的东西。但是这些报表我真的没有能力去看懂，虽然我应该能看懂才对。
那个没有告诉我公司面临危机的财务在2016年6月终于离开了，我只能说表示非常遗憾。他经常会拉着我们一群人到一个小屋子里，给我们讲这一个月的月报。这个时候你会发现，下面所有的人几乎都在玩手机。
因为大家都听不懂，确实听不懂。然后我对他提出的要求是，能不能我换一个表头，你帮我把它填上。我说这是我对业务的理解：每月支出了多少，收入了多少，每一块收入是怎么样子的，每月的人力成本是多少，我就把表换成了这个样子。他说好。
过了一个礼拜，他拿着报表过来看我，还是他原来的那个表。这样连续了3次。这个人是什么样的背景呢？他在会计师事务所做过，后来在阿里集团做过。我说你可能是一个好财务，但是你不是一个好下属。我真的怒了，你没有办法让我懂，你让我不懂，还怎么推动我去做一件事情？你能不能像金融合伙人那样，告诉我现在面临着什么问题我们需要怎样做？很多话还需要通过我们金融合伙人翻译给我，我觉得这是很糟糕的一个经历。
他总是希望我们能把业务填到他的表里。我说这样不行，你碰上的CEO就是一个不懂财务的CEO，你就要按照我的逻辑来，因为我的逻辑是做事的逻辑。你就按表头给我填上，如果做不到你就走。从5月份他提出离职这个申请我们就开始面试财务，我又开始变成一线的HR。因为这么重要的岗位肯定要凭我自己去聊，一口气聊了二十多个。
故事（三）
直到聊到了有一个人，他一句都没有跟我聊财务的事情。聊了几句之后他就问我，你是不是没做过财务？我说是啊，然后我就特别开心。他一直在问我各种各样业务细节，之后就一直在那儿算账，算完了之后告诉我，我觉得你们这件事情有谱。然后他告诉我，这个边际成本可以降低；我的规模达到什么样的程度的时候，就可以开始赚取利润。然后问我说，我们现在供应链金融的业务点数可以降到什么程度？我可不可以做一部分的促销？我当时就感觉太嗨了。
我连续跟他聊了两次，因为他可以从不同的角度给我不同的视角。这个人就是我们现在的财务主管，他以前是在滴滴杭州的财务总监。然后他告诉我说他心很大，我说怎么就大了？他说他是从快的转到滴滴的，在快的的时候，账上最少的时候只有50万，然后第二天还要做一个2,000万的活动，所以心很大的没有问题。他的意思就是，如果他对这个业务有信心，他觉得这件事情就是ok的；如果没有信心的话，那个公司哪天说不定就挂了。
这就是我跟大家分享的三个故事。从蘑菇街搭建财务体系的财务运营总监到买好车一个没有办法让我听懂财务的财务，之后是我们的金融合伙人告诉提醒我眼前的危机。所以说，有好的、有坏的，都会有。
所以我今天是从一个业务型的CEO角度来跟大家讲，我们到底是需要什么样的一个东西？CEO业务中最需要什么东西，我们就要给他什么东西。因为一个创业公司只有他的CEO不可能换，其他所有的岗位都可以换。那么我们只能去配合他，这件事儿真的是无解的一件事。
所有人只能跟着他的节奏去走。那么CEO到底应该做什么事情呢？前两天卫哲说过一件事儿，他说CEO应该定战略、搭班子、带队伍。然后柳传志说，CEO应该做的事情是搭班子、定战略、带队伍。但是咱们还得加一个任务－拉投资。创业公司就是这么艰苦。所有的这些事情都应该被财务支持才行。
我们定战略，公司应该往哪儿走？这件事情没有财务，你算不清楚账啊！但是如果你不知道公司的业务是什么，你只负责记记账的话，你真的不是一个合格的财务。你必须告诉我，如果按照CEO的这个想法往前走，最后的状况会如何？但是你和CEO考虑的角度还需要不一样。我们必须要知道效率指标，比如每一个人产生了多少利润、产生了多少效益这事儿是财务要告CEO。这样CEO就知道每一个人产生多少利润公司就可以赚钱了，就很有目标啊！
我非常建议大家看一下混沌研习社前两天卫哲的一个演讲，讲述的是最早的时候效率指标是马云算出来的。马云说我们每个人必须达到多少万元的销售额，B2B、地推、敲门各种方式，公司才能够干起来。这是个明确的目标，对业务来说也是可执行的。但是这个数是谁算的呢，肯定是财务算的啊。这也是我们需要考虑的一个事情，大公司更是这样。可能你现在还不是CFO，但麻烦你先把自己当成CFO这样的角度去看，否则CEO永远都不会找你做CFO。
彭蕾最早是阿里的前台，到后来变为集团的CPO现在蚂蚁金服的CEO，一路冲上去。大家最希望带的人就是这个类型的人。为什么呢？不用总给他涨薪水，而且他对你很了解，很放心。
投资人并没有CEO懂业务，也没有你懂财务，我接触好多好多投资人都是这样子的。投资人说我要看看报表，你给他呈上去了，其实他也没看懂。真的，我碰到好几个了。他也没有办法很细的看懂，因为他对业务不了解。
他看不懂你这个收入为什么是这样的。我说别人问我供应链金融，你收入为什么不是权益型的，我说因为没有小贷拍照，我只能算利差啊。投资人并不了解你的业务情况，如果你作为CEO跟他谈财务细节，这是最可怕的。我被我们的财务骂过，你跟他谈那么多干嘛，投资人的财务问题来找我聊。
我们刚才说职位有一些可轮岗的，有一些不可轮岗的。但是不可轮岗的有一些特别特别重要的东西，因为钱在公司内部是一个特别重要的流通因素和沟通语言，只有在钱面前人人平等，所以你去用钱来衡量所有的业务的时候，这个业务才能被CEO真正的认可。换个方法说，一个产品经理和一个BD怎么对比呢？我只能说你这边的人均产能比那边低，或者说出差费用比那边高，这就好对比了。
对CEO来说并不需要拉平，我只要保持一个平衡就可以了。所以，要用这样的语言来跟CEO去沟通，这样会更好。你就碰上一个不讲道理的CEO，就只能跟他讲这种道理。所以说，能把报表翻译成CEO能懂的业务语言，让CEO去参加财务培训的费用就可以节省下来。因为每个人都学了好多年学成这样，你指望让谁学个三天五天甚至一个月他还是没有你明白，所以把报表翻译成业务语言这事更加重要。
不是说CEO普遍对财务有什么看法，而这是一种期望。财务应该是一种代表着钱的一种partner，在我的心中，他应该用更多的语言去说。
在世界上有各种各样的财务人员成长为非常强大公司核心员工的案例。大家身边能看到的案例，阿里集团的CEO。2007年，阿里巴巴在碰上了很多管理的障碍的时候，我当时在淘宝，发现大家目标不一致，公司发展到一定阶段都会出现这样的情况。阿里当时整整空降了一层，有负责产品的，HR的，还有负责财务的张勇。
张勇的背景是盛大的CFO，当时盛大是非常牛的公司，他在盛大时是主导了盛大的整个上市过程并且伴随着盛大的业务从零、从很小的公司成长的过程。两年之后，空降的人就只剩了他一个，其他人都走了。他的特点是什么呢？淘宝商城没人管，我来！然后他真的去管了淘宝商城，现在天猫的前身，事无巨细的。
阿里里面有一句话，CEO比你聪明，比你勤奋，你还不努力，你想死吗？凌晨2点30左右刚发了邮件，早上5点钟，我们开个电话会吧！他是个非常勤奋的人，真的，业务的部分他能把得住，财务的部分也能把得住，是个非常优秀的人。
最后跟大家分享的是两个字，这两个字差一横，这一横的区别在哪里？
我跟大家简单的分享一下这个东西，随便画的图。财务的角度，公司的业务成长曲线永远是一条非常简单的曲线。
因为我是从现有的业务去推算以后是会怎样发展，如果这样发展业务，我以后业务量达到多少的时候增速会放缓，如果我的规模达到一定程度的时候，边际效应会递减，我的曲线就会变成这样，甚至是一条直线。我看到过很多报表，包括我之前看过的经营假设，各种假设，全是一条直线或者一条这样的曲线。
当然对于融资来说，你一定要把他画成这样一条曲线，投资人怎么看，还可能为你鼓鼓掌呢。但是CEO心中一定是一条曲折的线，为什么呢？他会想，这个时候我出现一个新业务，我的收入就会暴涨。这个时候我可能会出现一个增加很多很多人去做地推的情况，那我的成本就会变高，收入就不会太好。这就是思维方式不一样，想的东西不一样。
CEO更多的想的是未来会发生点什么东西，未来的那个局面会是什么样。比如现在我就在想我什么时候能够介入很多真正的贸易，我什么时候能够做到海外去。这些东西财务不会告诉我的，但是财务他可以告诉我：
你这里不能超过多少，这里不能够低过多少，我们的公司才能够真正走到这里。你中间怎么曲折拐弯没关系，但是以后你这个东西我会控制你每个科目最多有多大，你不能超过多少。这是我最希望财务能够做到的。
CEO你要创个新业务可以啊，300万可不可以。CEO商量可不可以加一百万，就是这样的，你得把他管住啊。那么财务的角度我们看一下到底发生了什么，通过这个我们看的是趋势，以及一条线。财务永远都告诉你，到这个点我们就盈利了！我们就收支平衡了！我们就可以上市了！这是我们最好的念想。
那么CEO关注什么呢，我们不会看那么远，我就看最近几个月发生了什么，我这块的团队有没有准备好，未来的business会是什么样子，所以思维方式的交流是真正重要的事情。所以作为财务人员我们真的需要多沟通。像我们财务给我搞的小软件，让我用了三个小时，瞬间对整个公司的财务状况了如指掌，这就是很好的。
所以这三个财务的特点是什么呢，蘑菇街的财务负责人算的比我清，金融合伙人想的比我远，我需要的人算的比我细。所以这三点加一起是什么呢？是安全感，CEO最需要的就是安全感。
这种安全感来自于我有钱花，我有人用，我的事是对的，所有这些东西都需要数字去支持。数字表示你的人员费用太高，能效比太低，那你就需要清人。我们上周因为这个清掉了8.5%的人，在公司飞速发展的时候清掉了这么多人。在面对投资人的时候，我必须装我的公司很好，我的业务很好，如果我都表现出来我没有自信，那谁会投资呢。
回过头来看的时候，我面对内部团队的时候，团队有各种各样的人，有各种各样的负面情绪，各种各样的东西，我也不得不装成公司很好啊。所以CEO会有孤独感，心里很辛苦。那CEO可以跟谁说呢，可以跟财务说，因为在财务面前我是裸体的。面对团队的时候，团队说公司会往哪个方向发展，公司会不会有各种问题，我们的大区建设会不会有问题？
和他们讨论的时候，我必须要打肿脸充胖子，公司没有问题，有什么问题？我还要跟他们说，公司业飞速发展的时候都会出现问题，因为过年原因所以增速放缓了，这样很正常，我们只要去解决就好了。但是团队看到的并不是这些，看到的是各种勾心斗角，这种负面情绪的散播范围是非常非常广的，真的是好事不出门坏事传千里，很正常的东西。但是我们要搞定它必须要有非常好的前瞻性、更好的情商和更好的技巧。
我们为什么提到情商和技巧呢？因为说到问题的时候，那种很装的人，特别怕在众人面前撅面子，他在那个时候相反就特别接受不了你跟他说，你这个人怎么就不能真实的面对自己呢？大家都是很正常的人。这就像你平时跟你老公生气，他问你你怎么生气了，你说我哪里生气了？！这样的沟通是不会有好结果的。大家在家里都吵过架，这种情况就是没有很好的解决。
总结下来，我给财务人员的建议：
第一：必须要让CEO听得懂你在说什么。你必须要把专业的知识用别人能听懂的方式表达出来，否则就谈不上牛。那种气场是自内而外的，而不是用更大的声音更专业的术语去表达。我们说一个买车的人，一碰到这个人跟你说一大堆各种各样的技术参数，报参数的时候还很自信的表现，因为他不是真的懂。真的懂的人哪有靠参数去PK的，不是靠的这种东西。
第二：给CEO面子，CEO不讲道理很正常，只要你的数字能够让他讲道理。他的公司只有你懂，他在你面前是裸体的。我在我们财务面前装的时候，他会瞪我一眼。你要比他看的远，他看不到公司内部的错误很正常，因为他不断的在跟外面接触。这时候你必须也一定要坚持，这是一种情商的表现。
第三：对正确的事情坚持。“这件事情对，我要多跟他提两次；在他能够接受的时候多提两次。”如果大家的行为能够帮到这家公司，能够帮助这家公司活下来或者多活半年，这就是你对公司最大的贡献，所以我们需要有能够更加贴近公司业务财务人员，需要做的时候就是要比他看的更远。
以上就是我跟大家分享的东西，多讲了20分钟，希望大家能够多多包涵。谢谢大家。