从2008年创立到今，将近9年的时间里，1号店走过的历程可以看作是国内网上超市发展的路线图。在加入京东阵营的一年后，1号店似乎已经找到了自己的位置和战略，消除了业界对其“边缘化”的担忧。
谁能夺得“网上超市”的终极话语权？
就在5月7日，1号店宣布进行品牌升级，不仅使用了更扁平化、更年轻化的新LOGO，还对PC端和APP端的首页进行了改版优化，并全面升级了会员体系，此外还上线了“进口馆”，直截了当地提出要打造“全球超市”，欲抢夺“网上超市”的终极话语权。
“网上超市”这一概念由1号店率先提出。相比传统线下的超市卖场，网上超市免去了高昂的场地租赁成本和人工管理成本，能实现足不出户的购买体验，货源更充足，价格更低廉。而且相比垂直型的电商平台和淘宝天猫这种超级综合性的平台，网上超市更集中于用户生活所需，消费频次更高，更注重线下的配套服务。
但网上超市也有自己的限制因素，因为在居家服务方面，在网上超市上买洗发水、饮料等日用品并不比在711、美宜佳等便利店上买来得方便，也就是说，在和传统线上商超比用户体验时，网上超市并没有多少优势。
那么，作为近年来兵家必争的电商形态，网上超市的价值点在哪里呢？网上超市的转型点又在哪里？
l首先是商品的品类更多。线下超市由于受到仓储空间和实体店面的限制，不可能在货柜上摆很多品类，而网上超市的仓库则是建立在各地，用户基本可以买到所有想要的东西，只不过部分商品要花一定时间配送。
l其次是网上超市的促销力度和效果更明显。线下超市的促销产品并不能主动进入消费者的视野，而网上超市则可以在推荐栏、主页上全方位地推荐促销产品，把最好的位置给促销商品和惊爆活动。这样一来，能够显著提高促销活动对价格敏感者的吸引力。
l再次，网上超市可以让用户更方便地购买优质商品。在这一点上，国内的线下店铺还刚刚起步，很多进口商品甚至是通过代购者直接在海外带回来的，不仅没有保障，而且还有税务、发票等一系列问题。而网上超市在购买优质商品方面有更多渠道和资源，为了维护形象，知名网上超市更注重产品的品质。
可以看出，网上超市的转型主要得依靠三个方面：第一，走精品路线，卖优选商品；第二，做好线下服务，第三，确保服务的品质。如何兼顾这三方面的目标，是网上超市目前所面临的生死竞速。而需要指出的是，无论是优质商品还是线下服务，都最终指向第三个目标：产品和服务的品质。
一家成熟的网上超市需要在全球上百个国家同时进行商品采购，需要在国内建立发达完善的物流设施和配送体系，还需要承担检验检疫、产品质量溯源的重任，维持其产品和服务高品质并不轻松。国内知名的网上超市1号店、天猫国际等，在业务范围上都涵盖了国内国际两个市场，都在平台上上线了品类繁多的商品，也都面临着在庞大的业务基础上确保经营效率和高品质的难题。
“全球超市”听起来很好，但困难也不少
一方面是中产阶级对于品质产品的需求，对于更美好生活的向往。一方面是目前的电商难以满足消费者“水涨船高”的需求。
第一是品质产品信息不对称问题。举个例子，无论是国内市场还是海外市场，都有很多好的产品，但是由于信息不对称的缘故，我们只知道其中一小部分，而其中的爆款几乎无一例外是网红推荐出来的，所以平台的采购员需要挖掘出更多的物美价廉的东西，不能一说到护肤品就是雅诗兰黛，一说到奶粉就是新西兰。此外，很多爆款产品经常出现货源不足而爆仓的情况，所以还要通过大数据的分析和预测，提前备好货源。
第二是消费者需要的“快”与配送的“慢”的矛盾。虽然很多平台通过各式各样的方式搭建了自己的配送体系，但是很多平台的物流不是自建的，委托给了第三方物流公司，就很容易由于受托方的原因而出现配送不及时的结果，而在当下的用户期望当中，出货慢、配送慢是万万不能答应的。
最后，也是最重要的一点，就是网上超市上的自我定位与转型。到底海量SKU战略还是做小而美的精品战略？网上商超大战的1.0时代，走的是海量SKU战略，网上商超大战的2.0时代，小而美的精品战略才是大势。
所以，想要最终俘获用户的心，就必须要加强在采购、仓储、配送、运营等方方面面的力量，只要一个环节出现问题，就会直接影响到购买体验，更有甚者会直接影响产品质量（比如生鲜产品的腐烂、食品的过期，等等）。这就需要平台具备强有力的供应链管理能力。
实际上，也只有通过强化供应链管理，才能解决上述三个痛点问题，才能真正保证产品的品质，这对进口商品和国产商品来说，都是一致的。但从目前的情况来看，包括天猫国际在内的大型的平台，基本上走的是平台化运营思路，营销流量的导入是最重要的手段，至于商品种类、配送效率和风险规避等问题，一来是不够重视，二来也是鞭长莫及。
相反，1号店便是通过自营的方式，提供绝大部分的商品销售服务，对供应链的把握能力便更强，在保障产品质量方面有更多抓手，提升用户体验的意愿也更充足。
没有高消费频次，所有超市都撑不过3年
在电子商务初局已定，革命性的技术突破尚未到来之际，互联网的下半场依旧面临变局，这时“新零售”的概念便炙手可热，马云甚至直接将之归于“五新”理念之一，和新技术、新能源等并列起来。
“新零售”的本质就是回归简单购物，提高用户体验，手段是线上线下一起发力，晴雨表是消费频次的高低。高的消费频次可以带来更多营收和知名度，减轻配送的边际成本，甚至打造一个线下社区，拿出更多的资源和可能性做好用户体验。
高消费频次显然离不开品质化的进口商品。为了增加商品种类，1号店最近上线了欧洲馆、澳新馆、日本馆等几大专区，通过与全球1000多个供应商直接合作，推出了100种来自全球的独家新品。为了增强用户粘性，1号店的品牌升级还伴随了网站的优化和会员体系的改革。
相比线上比较成熟的打法和套路，打造高频次的线下消费就更难一点。为了争夺线下场景，顺丰推出了嘿客，京东有京东到家，而1号店则推出了“南京项目”，希望将这个“新一线城市”、这个一直被1号店重点辐射的城市，打造成为1号店推进“新零售”的试验田。虽然目前官方并没有给出更多的信息，但是可以想象，南京项目是通过占有城市、占有社区的方式进行零售方式创新的。
笔者猜测南京项目的产品定位应当是快消品，而基础设施方面则很可能是“城市前置仓+快递小哥”的模式。这样一来，能够保证货源，能节省运输时间，能提高用户体验。
为什么这样说呢？因为前置仓的设置，刚好契合网购环境中“一寸近、一寸金”的原则。1号店可以通过大数据算出用户最迫切需要的商品，提前在前置仓的站点中放一些，用户下单时就可以立刻送到客户手中，直接省去采购、仓储、运输、快递分发等一系列流程。此外，消费者甚至还可以在1号店的网站或APP上事先看看离家最近的前置仓中有什么商品，包括新鲜的果蔬等，下单后只需等两三个小时，就能在家收货。当然，这种模式需要对大数据的深度应用。
此外，除了前置仓，1号店还有可能在南京做一些线下体验的布局。比如在城市中心地带兴建集仓储、销售、展示、文化等一系列功能为一体的体验中心，用户可以在体验中心购买，也可以在网上下单送货道门。这样一来，能够保证货源，能节省运输时间，能提高用户体验。难点就在于这一套供应链要完整地运营起来。
总体来说，1号店采取的是“城市试点”方式，不摊大饼，在南京先行先试，力求在配送、产品、价格上做到极致，结合当地社区创造一种新的零售模式。这样一来，线下的消费频次就会被提高，用户体验和粘性也就有了保证。
小结
中国已经实行开放政策快40年了，屌丝经济已经逐步成为过去，小资生活时代已经来临，“刚需推动型”经济已经渐行渐远，“价值推动型”模式正越来越普及。对于新成长起来的中产阶层而言，对好东西敏感，对价格并不十分敏感。只要平台能提供令人心动的商品，就愿意为之掏出腰包。1号店此次品牌升级，给了消费者一个更愿意掏出腰包的理由。