4S店客户满意度考核标准之我见-搜狐

　　4S店的满意度管理越来越重要，而很多4S店的满意度管理基本上就是一个满意度考核，特别是针对一线销售顾问和服务顾问的满意度考核，但这个考核标准决定了我们的满意度管理注定是失败的无效的！如果你也被这个问题所困扰，请看过来一起探讨一下！

　　现状呈现：

　　4S店的满意度管理特别是针对销售顾问/服务顾问的考核非常尴尬无奈！

　　满意度分数时高时低，销售经理战战兢兢，销售顾问/服务顾问怨声载道，客户经理有苦难言，

　　最终导致流程僵化、调客甩客、销量下滑、员工不满、人员流失、文山会海、导向混乱，

　　满意度考核一改再改依旧不靠谱，

　　满意度成绩忽高忽低总是不稳定！

　　原因分析：

　　一、目前大多数4S店的客户满意度考核的标准主要依据厂家或者第三方的（如JDpower）的满意度调查分数，这种方式有一个弊端。

　　客户对分数的概念和厂家对分数的概念不是一个概念，比如说：厂家认为客户只有打满分才算是真正的满意，而客户觉得我是很满意了，打个8分也不低了，打10分是怕你们4S店骄傲。还有很多种情况非我们可以控制完全是客户的主观判断，比如有客户会觉得，如果我随随便便打个10分是不是太对不起我作为评判者的权利了？会不会显得很没有品位？会不会显得很没有底限？

　　还有一种情况更为普遍，厂家或第三方调研时的话术已经很明确，“8分就是满意，9分是非常满意，10分是特别惊喜”，试问怎么才算是非常满意？怎么才算是特别惊喜？换位思考，我们自己在外面买东西怎样才会非常满意呢？估计一切服务都很好的前提下，打个五折优惠我就会非常满意了；怎样才会特别惊喜呢？同样估计一切服务都很好的前提下，免费送给我我才会算是特别惊喜。被调研的客户在回答这个问题之前也会在脑子里找寻这几个满意的概念和区别，找了一圈没找到的情况下，一般客户很可能会慎重的打个8分。

　　而殊不知，现在厂家对4S店的考核一般都在800分以上，有的甚至高到900分以上，在这种情况下转嫁到销售顾问/服务顾问身上的满意度考核一般都会在此基础上再加码个几十分，销售顾问/服务顾问的压力可想而知，对于这种不完全可控的满意度考核，对于负责任的销售顾问/服务顾问来说，只能是“尽人事听天命”，做好我自己该做的，至于客户打多少分，我又不能去威逼诱导，只能任人评价了；对于不负责任的销售顾问/服务顾问，估计看到这种情况，或者曾经努力过而未见回报反被处罚的销售顾问/服务顾问，也会干脆随他去吧，从而降低了服务标准，让自己更轻松一些了；以上两种情况都会导致一个结果：以厂家或第三方的满意度调研成绩作为考核必将失去考核的初衷和意义，变得毫无价值，最后可能会成为4S店的处罚大典，月月被考核，月月要罚款，我给这种满意度考核叫做“舌尖上的满意度”。

　　二、还有很多4S店会以自店客户关系部的电话调研满意度打分结果作为主要或次要的考核标准对销售顾问/服务顾问进行考核，这种方式是以厂家或第三方调研为参考的一种4S店模拟预调研，但也存在一些弊端。

　　最直接的一个弊端就是：客户一听说是自己买车/修车的4S店进行的调研，心里就会犯嘀咕，”我如果分数打低了会不会传到销售顾问/服务顾问的耳朵里去？以后我还去不去这个店买车/修车了？还是把分数打高点吧，别跟自己过不去！”于是，就出现了一个问题，自店调研的满意度成绩和分数往往会比较高，一般会高于厂家或第三方的满意度调研成绩，更严重的是：这种调研往往无法得到客户真实的想法，满意度成绩的可参考性就比较低，拿着个成绩作为销售顾问/服务顾问的考核标准就显得意义不大。

　　还有一个原因会加剧上述这个问题，目前大多数4S店的自店调研一般都是自店的客户关系部（有的品牌称为客户关爱部）简称客服部在负责，客服部的回访工作一般会招一些小妹来做，小妹的工作经验和从业经历都比较有限，对调研问题的挖掘能力和客户控制能力有限，就算是有一定的相关能力，苦于绩效考核的导向不科学，一般也都是固化僵化的完成调研任务。与之相比，厂家和第三方的调研的专业性要远超自店调研，对问题挖掘的深度和力度也比自店调研要强。由此导致，即使客户非常中立，不掺杂对4S店未来服务的顾忌，也不带任何主观情绪和感性色彩的情况下，面对同样的一个调研内容，一般都是4S店自店调研的分数高于厂家或者第三方调研的分数。由此再次说明：以自店客服部的满意度调研作为销售顾问/服务顾问的满意度考核标准，无论是从客观性上，还是从专业性上都存在问题，从而导致对销售顾问/服务顾问的满意度考核有失公允，有失信服力，甚至会导致销售顾问/服务顾问与客户之间的关系紧张，不利于4S店的满意度良性发展。

　　解决方案：

　　一、Why为什么——莫忘初心，反思目的

　　其实我们都忽略了一个满意度考核的初衷或者说是目的，我们常说考核不是目的，但却又常常犯这种把手段当目的的错误，而且一犯多年，死不悔改。确实，改变需要意识，改变需要能力，但改变最需要的恐怕还是勇气。即使意识到了，有方法了，但谁又敢轻易去动这个动辄对4S店整体返利造成重大影响的项目呢？更何况现在很多4S店是靠拿返利来生存的，更何况别人家的4S店也是这么做的，更何况之前也是一直这么做的。更何况…..总之你会为自己找到一万个理由不去改变。

　　但其实改变的理由虽然只有一个，但却是我们满意度管理的初衷和真实目的——真正的客户满意，甚至客户惊喜！降低战败、降低流失，品牌营销，客户价值链的全营销。而不是满意度的那个分数！满意度的分数只是我们用来对满意度进行管理的一个工具或者说是一个方式，只能起参考作用，而不是决定作用。

　　二、观点陈述

　　Who调研谁？——满意度考核标准应该以自店客服部调研的客户声音为基础考核要求，但不能只针对成交客户或离站客户，或者说不能作为主要考核标准，

　　以售前成交客户为例——因为只调研成交客户是一种事后诸葛亮的做法，木已成舟，生米已经熟饭，意义不大；而且对已经不满意的成交客户进行满意度把控的难度较大，成本较高，而且厂家考核的风险也较大。

　　以售后离站客户为例——同样的只调研离站客户也是一种事后诸葛亮的做法，客户在站内等待修车的时候有大把的无聊时间，这个时候和客户做一个互动难道不是最好的时机吗？！同样的对已经不满意的离站客户进行满意度把控的难度更大，成本更高，而且厂家考核的风险也更大。而且一旦造成客户的抱怨和投诉，对4S店的口碑打造是一种严重的不可逆的打击，更何况现在是网络信息时代，别跟我说你家4S店没遇到过客户网上发帖指名道姓的骂你家SSSS店？！别跟我说你家4S店没遇到过客户上门拉条幅堵门口哭爹喊娘？！据我所知已经有专业团队为客户提供这种类似医闹的4S店闹店服务喽，希望我们家的4S店不会为这种组织提升商机！

　　所以我认为而应该是更多的针对潜在客户（售后为在站客户）和战败客户（售后为流失客户）。

　　What调研什么？——自店对潜在客户（售后为在站客户）和战败客户（售后为流失客户）的调研也不能只进行满意度分数的评分，这只能是一部分，更大的部分或更重要的部分应该是客户声音的收集。

　　满意度调研问卷设计的问题过多，会影响调研效率；问题太少，又会以偏概全。再者说，客户的需求点和期望值点是不一样的，没有一份调研问卷可以做到囊括所有客户的需求点和期望值点，所以，在设计问卷时，问题尽量聚焦到近期自店调研的重点项目、重点流程上，问题限制在10个以内，更多的是挖掘客户的真实感受和客观体验，也就是我们常说的客户声音。

　　简单一句话就是：调研不能只是你问客户回答，更多的应该是客户表达你来记录。

　　针对不同的客户，调研的内容和方向肯定有所区别，下面我们就逐一对这几种客户类型的调研大概内容做一个阐述，具体细节可由各个4S店根据本店实际情况和地域特点进行适应性调整（仅以售前销售顾问的满意度调研举例）。

　　1、成交客户的调研重点：总体感受、交车效率、回访关爱、问题解决等，尽量不要问接待及时、价格合理、试乘试驾这些挑事儿的问题

　　2、潜在客户的调研重点：总体感受、及时接待、试乘试驾、衍生服务等，挖掘客户不购车的原因等问题。

　　特别是销售顾问的服务态度、需求分析、专业水平等，深挖客户意见同时得出销售顾问的状态表现和能力短板，即是对销售顾问的监控也是对销售顾问的帮助。

　　3、战败客户的调研重点：服务态度、及时接待、邀约试驾、跟踪回访、问题解决、专业水平、总体感受、真实战败原因、是否起死回生等等。深挖销售顾问/服务顾问身上的原因，严查虚假跟进和虚假战败。

　　因为战败客户是不会顾及销售顾问的情面的，甚至还苦于没有反馈和倾诉的渠道，他们的声音应该是最真实最客观的。

　　针对这三类客户调研的结果对销售顾问进行考核的比例，也是可以由各个4S店根据自身情况进行调整的，但我的建议是2：3：5，也就是说成交客户只占两成，潜在客户占三成，战败客户占五成。

　　How怎么调研？——电话调研作为传统的调研方式目前乃至很长一段时间都将是主流方式，但未来发展的趋势一定是会颠覆这种方式的。即劳民伤财，又耽误时间，客户的感觉就是一个字——烦！

　　我的观点是调研方式会向两个方向发展，一是网络化，微信、微博、QQ，社交化的方式调研既时尚又新颖，客户接受度高，有空就参与，没空就等有空再说，辅以在线互动，增强参与感，效果更佳；

　　第二个发展方向是专属化，根据客户的需求和特点，灵活多变的进行多种调研方式的组合，在满意度调研的同时实际上就是在让客户满意了。比较常用的方法如上门调研，针对重点客户或风险客户进行上门调研，体现我们的诚意以及对客户的重视，辅以小礼品甚至一些上门服务项目，不管是提升客户满意度还是挽回客户满意度，不管是增加转介绍还是维持客户黏性，都会或多或少的有所收获。这个时候，满意度调研只是一个引子，满意度营销已经在客户不知不觉间在落地执行了。

　　还有一种专属性的调研方式便是客户关爱活动，如果说上门服务是走出去，那么客户关爱活动就是请进来。这个客户关爱活动方式可就多了，掌握一个原则：结合客户需求和兴趣点组织，以客户满意度调研和意见征询为必不可少的一个环节，给客户提供有价值的有意义的活动，对提出可行性建议的客户颁发奖品或授予服务质量荣誉顾问，让客户成为我们的调研员，成为我们的宣传员，让客户成为我们的自己人。在这种情况下，角色反转，客商关系达到和谐状态，满意度还是问题吗？！

　　另外针对售后的在站客户，我认为应该在其等待维修的时间进行面访，这个时间客户相对处于没人管的状态，客休区的一角，一杯暖茶递上，与客户面对面的交流，让客户的想法建议最大化的表达出来，让客户的疑虑第一时间得到解释和解决，让客户的不满甚至是抱怨最及时的消灭在萌芽状态，这比等客户走了之后在电话用调研问题勾起客户不满的回忆进行打分导致进一步不满强一百倍一万倍！和前面的两种方式一样，这种调研方式即是满意度调研，也是满意度现场管控，意义和价值远超普通电话调研。

　　结束语：以上的满意度考核标准是我在实地走访调研了很多家4S店之后的心得和总结，还需要实践的证明才能证明其效果，但从原理上方法论上都是行得通的，是经得起推敲的。

　　考核标准的变化，带来的是客服部的工作内容或者说工作重心的变化，工作方法也需要做相应的调整，也对工作能力提出了更高的要求，需要4S店或集团的领导给与更多的支持，需要销售部和售后部以及其他职能部门给与更多的配合。坦白讲，如果不把客户当成4S店的最宝贵的资源，不把经营客户放在4S店发展的战略高度，你的关注和投入都是不足的，那么这个方案也不可能保质保量的推行下去，也就无法解决当下4S店在满意度管理上的核心矛盾和痛点问题，最终有可能再次回到老路上，重蹈覆辙。

　　还是那句话，改变需要意识、能力还有勇气！

　　但是我相信；这个改变由不得你，市场环境的变化决定了改变的必然性；换句时尚的话说就是：创新是当下所有企业的生命线和核心竞争力。

　　所以，我对本方案很有信心，也希望有识之士拿来参考并应用与实践，让我们一起来交流心得，互通有无。